(一)咨詢背景 1.A公司是一家歷史悠久的大型煤炭企業(yè)，為不斷優(yōu)化資產(chǎn)組合，提高資產(chǎn)營運(yùn)效率，2005年以來，A公司下發(fā)了推行全面預(yù)算管理的相關(guān)文件制度，建立完善了多級預(yù)算管理組織，設(shè)計并改進(jìn)了預(yù)算表格體系。但一直讓公司領(lǐng)導(dǎo)感到困惑的是各基層單位對預(yù)算的積極性不高，預(yù)算管理的效率和效果離公司的期望有很大的差距。為了提高預(yù)算管理的有效性，公司聘請了咨詢公司。 (二)調(diào)研分析

　　2 為了找出問題所在，咨詢?nèi)藛T和集團(tuán)公司財務(wù)部共同組織了調(diào)研小組，整整花了一個月時間，對集團(tuán)公司和各二級單位預(yù)算開支情況進(jìn)行了集中檢查，從檢查情況看，值得肯定的是，各單位領(lǐng)導(dǎo)普遍重視預(yù)算管理工作，在內(nèi)部建立起四級預(yù)算組織，根據(jù)集團(tuán)公司預(yù)算管理制度修訂了本單位預(yù)算的實施細(xì)則，并開展了年度預(yù)算編制和月度預(yù)算分析、考核等工作，對有效推進(jìn)全面預(yù)算管理進(jìn)行了不同程度的探索，提高了預(yù)算認(rèn)識，積累了一定的預(yù)算經(jīng)驗。 1.存在的不足 從各單位預(yù)算實施的效果看，大多數(shù)單位沒有真正有效開展預(yù)算管理并發(fā)揮預(yù)算管理的作用，預(yù)算工作還處于起步階段，存在不少問題，主要體現(xiàn)為以下幾個方面： 1)進(jìn)展慢; 2)做法不一，水平參差不齊;3)體系不健全; 4)照搬套用集團(tuán)公司下發(fā)的制度和預(yù)算表格; 5)做為上級布置的任務(wù)來抓，而不是從自身需要出發(fā)開展預(yù)算，有些單位明顯是為了應(yīng)付檢查而準(zhǔn)備材料; 6)基礎(chǔ)工作薄弱;7)全員參與程度差; 8)出現(xiàn)預(yù)算行為問題，如預(yù)算保守等。2.原因分析1)認(rèn)識問題 ，認(rèn)知不到位 從集團(tuán)公司到各二級單位，從管理層到預(yù)算機(jī)構(gòu)、責(zé)任中心和普通員工，對全面預(yù)算管理都缺乏系統(tǒng)的認(rèn)識：預(yù)算是什么?有什么用?怎么干?其重點(diǎn)、模式是什么?體系任何建立?大家如何參與? 第二，思路不 各二級單位領(lǐng)導(dǎo)雖然重視預(yù)算工作，但實際工作由財務(wù)負(fù)責(zé)人主推，領(lǐng)導(dǎo)和預(yù)算機(jī)構(gòu)之間在預(yù)算如何開展方面思路不一致，且許多部門存在不理解、不愿參與的情況，預(yù)算開展困難重重。 2)態(tài)度問題從檢查情況看，不少單位并沒有從自身角度分析到底是否需要全面預(yù)算管理;以及需要什么樣的全面預(yù)算管理，一些單位領(lǐng)導(dǎo)對預(yù)算管理能否帶來好處(如降低成本)尚存疑問。另一方面，不科學(xué)的預(yù)算推行也增加了許多工作量，可能造成一些部門的抵觸情緒。 3)方法問題 集團(tuán)公司是一個復(fù)雜的多層級組織，一些二級單位下屬還有不少三級單位，業(yè)務(wù)范圍除煤之外，還有水泥、建材、施工、酒店、醫(yī)院、學(xué)校等多元業(yè)務(wù)，其業(yè)務(wù)特點(diǎn)和管理環(huán)境各不相同，面臨的發(fā)展矛盾也不相同，各單位實施預(yù)算所應(yīng)圍繞的目標(biāo)也不相同，故各二級單位不應(yīng)簡單照搬集團(tuán)公司的預(yù)算制度和預(yù)算表格等體系文件，而應(yīng)從自身實際出發(fā)，在集團(tuán)預(yù)算框架內(nèi)，建立符合自身需要的全面預(yù)算管理體系。 4)預(yù)算環(huán)境問題 ，預(yù)算管理需要扎實的基礎(chǔ)工作，各單位在各類定額、計量、各類控制標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)部控制程序等方面還存在很大改進(jìn)空間，亟待加強(qiáng)。 第二，預(yù)算管理需要全員參與，也對員工素質(zhì)有較高的要求，特別是規(guī)劃能力和預(yù)測技術(shù)，需要學(xué)習(xí)提高。